Socorro, ninguém paga a ninguém

Socorro, ninguém paga a ninguém.

Esta poderá ser actualmente a frase mais ouvida dentro das empresas.

Mas ela não surge por acaso. A falta de liquidez que atormenta a nossa economia pode ter várias causas, mais ou menos facilmente identificáveis. O estado atrasa-se nos seus pagamentos, dilatando os prazos de recebimento dos seus fornecedores, que por sua vez os passam a montante na sua fileira industrial. As grandes cadeias de distribuição negoceiam, também por sua vez, prazos de pagamento que nem sempre cumprem escrupulosamente. Com as várias ondas de “down sizing”, as empresas passaram a utilizar serviços externos para desempenharem actividades que anteriormente eram desempenhadas por pessoal interno e, ao menor sintoma de dificuldade de tesouraria,  os pagamentos a esses novos fornecedores de serviços. Por outro lado, a honestidade no negócio já não é o que era, e o mercado está cada vez mais cheio de “artistas” que usam e abusam do sistema para encherem os bolsos à custa de outros.

Está-se efectivamente a passar um fenómeno deveras interessante, para o qual devemos todos ter muita atenção. As dificuldades de tesouraria podem fechar umas empresas de um dia para o outro. Já não é a rentabilidade económica que determina o sucesso ou insucesso de uma empresa. É antes a sua capacidade de seleccionar clientes pagadores, de se proteger contra créditos mal parados através de seguros ou garantias vivas, e ainda a de cobrar aos seus clientes, que podem determinar o sucesso de uma empresa, naturalmente tudo isto suportado por um negócio economicamente viável.

É uma verdadeira aflição a que algumas empresas passam para ter suficiente dinheiro no final do mês para cumprirem com as suas obrigações para com o seu pessoal, estado e fornecedores.

Para desalento de algumas destas empresas, existe um sentimento de frustração quando se vêem obrigadas a cumprir com as suas obrigações fiscais para com um estado que sendo ele seu cliente, não cumpre com a sua obrigação mais básica que é pagar a quem o fornece, de forma a dar o exemplo certo ao mercado e a poder exigir moralização do mesmo no que concerne a esse malfadado flagelo que é o “calote”.

Todos nós, ligados a empresas, sabemos que não podemos nunca gastar mais do que aquilo que ganhamos. Se o fizermos, corremos o risco de perder tudo o que temos a nível pessoal. Então porque podem aqueles que governam os dinheiros públicos cometer as maiores atrocidades que se podem imaginar na gestão daquilo que pertence a todos nós? Porque não são eles responsabilizados pelos erros que cometem e obrigados a pagar os prejuízos causados? É muito fácil dizer que o voto penaliza quem cometer esses erros. Quem realmente paga os prejuízos somos nós, e a penalização para quem os causou não passa de uma simples mudança de “cadeira política” ou a colocação em algum outro cargo onde os prevaricadores podem continuar a espanejar a sua incompetência, sempre às nossas custas.

Tem de haver a coragem de mudar o sistema implantado, sob pena de assistirmos ao esvaziamento dos nossos bolsos e ao pôr em perigo o futuro de gerações futuras.

PREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO

PREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO
(PERFORMANCE-BASED PREFERENCE).

Durante a última década do século XX, os EUA desenvolveram um conjunto de legislação e politicas no sentido de regular a aquisição de serviços e produtos numa abordagem de “Preferência Baseada no Desempenho” (Performance-Based Preference). Esta abordagem tem sido estendida tanto ao governo federal como a outras agências governamentais estatuais e locais, cobrindo as áreas militares e civis.

It is the policy of the Federal Government that (1) agencies use performance-based contracting methods to the maximum extent practicable when acquiring services, and (2) agencies carefully select acquisition and contract administration strategies, methods, and techniques that best accommodate the requirements.

O objectivo é que as diferentes agências descrevam as suas necessidades em termos de “o que” tem de ser obtido e não na forma como tal tem de acontecer. É uma abordagem muito mais focada nas funções desejadas e não num produto ou serviço pré estabelecido.

Estas políticas têm sido incorporadas no Federal Acquisition Regulation Subpart 37.6 (Performance-Based Contracting), com orientações adicionais no OFPP document, "A Guide to Best Practices for Performance-Based Service Contracting."
As leis e as regulamentações nos EUA estabelecem a preferência para a aquisição de serviços baseada no desempenho. Conforme citado no Procurement Executives Council's Strategic Plan:
...over the next five years, a majority of the service contracts offered throughout the federal government will be performance-based. In other words, rather than micromanaging the details of how contractors operate, the government must set the standards, set the results and give the contractor the freedom to achieve it in the best way.
Presidential Candidate George W. Bush on June 9, 2000
As leis, as políticas e as regulamentações tem mudado dramaticamente o processo de compras de produtos e serviços nas agências governamentais dos EUA, baseados e focados na missão das organizações e no planeamento operacional. Por isto, mais pessoas estão envolvidas nas equipas de compras dos dias de hoje. Em adição ao pessoal técnico e de contratação, por exemplo, existe “valor acrescentado” pela inclusão dos gabinetes financeiros e de planeamento. Estas pessoas trazem novas perspectivas, visões, energia e inovação ao processo, mas talvez lhes falte alguma da experiência e conhecimento contratual que as compras permitem ter.
Assim, foi criado um processo de 7 Etapas para congregar todas as pessoas nos objectivos do processo. São estas as etapas:
1. estabelecer uma equipa de trabalho integrada (multidisciplinar)
2. Descrever o problema que necessita de ser solucionado
3. Examinar as soluções do sector privado e publico
4. Desenvolver uma definição de desempenho ou uma definição de objectivos
5. Decidir como medir e gerir o desempenho
6. Seleccionar o fornecedor certo
7. Gerir o desempenho.
O objectivo do processo é fazer da compra baseada no desempenho acessível e lógica para todos e mudar o paradigma do tradicional “pensamento de compras” para um de orientação para a colaboração e o desempenho do trabalho de equipa, com focalização no planeamento do desempenho, da melhoria e na inovação e não simplesmente no cumprimento dos contratos. A compra baseadas no desempenho oferece o potencial para transformar dramaticamente a natureza dos serviços de entregas e permite ao estado aproveitar a enorme criatividade e inovação natural na actividade privada.
A Gestão pelo Valor (Value Management) é uma filosofia de gestão baseada no valor e na funcionalidade das coisas (produtos e serviços), que tem como principal objectivo obter o valor correcto para todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, accionistas, fornecedores e sociedade). A GV dá resposta a todas estas necessidades mencionadas atrás através da utilização das variadas ferramentas que a constituem, especialmente, a Análise do Valor (AV), o Caderno de Encargos Funcional (CEF) e a Gestão do Valor Obtido (GVO).

QREN - o fim de uma esperança?

Suspensão da Aprovação de Operações
Basta seguir o link imediatamente acima para perceber como estamos - mal!

O Governo acaba de anunciar a paralisação do pouco que ainda ia fazendo mover a economia, do lado do incentivo do Estado. Agora acabou-se.

Sem QREN (e sem POPH), que é como quem diz, sem incentivos à economia, bem podemos arrumar a botas.

Do lado fiscal, não só não existe qualquer incentivo, como as condições existentes são fortes constrangimentos ao empreendedorismo e ao investimento em inovação e criação de valor.

Com esta decisão, por mais razões que possam estar por detrás da mesma, o que podemos antecipar é o encerramento de muitas empresas de formação e de consultoria e a paragem quase por absoluto do já insipiente e inseguro investimento no mundo empresarial.

Como qual hospedeiro infestado de um qualquer "vírus" mortal, só nos resta, pacientemente, esperar.

Marcação CE na Construção

Por se tratar de uma actividade de elevado destaque na economia, a União Europeia cedo dedicou a sua atenção à construção, de forma a eliminar quaisquer barreiras existentes à livre circulação de empresas e produtos do sector no mercado interno europeu.

Foi com esse objectivo que os Estados Membros harmonizaram a Legislação Europeia para o sector da construção, nomeadamente no âmbito dos requisitos essenciais de saúde, segurança, adequabilidade e durabilidade aplicáveis aos produtos incorporados em obra, tendo surgido a Directiva 89/106/CEE, mais tarde revogada pelo Regulamento (UE) Nº 305/2011, JOUE L 88, de 2011-04-04.

O Regulamento estabelece o enquadramento para a Marcação CE para esses mesmos produtos, definindo as exigências essenciais que os produtos da construção deverão cumprir. Dependendo da relevância do produto face às exigências essenciais, o fabricante terá que comprovar a sua conformidade relativamente às normas harmonizadas de acordo com um dos sistemas previstos no Regulamento. Desta forma, os produtos de construção abrangidos pelas Normas Europeias, deverão evidenciar a Marcação CE para a sua posterior comercialização.

Construção com regulamentação mais apertada

O sector da Construção tem vindo a ser confrontado com quatro exigências ao nível do exercício das suas funções:

Cada vez mais os concursos públicos privilegiam as Empresas Certificadas ou exigem a Certificação das Empresas pelas Normas ISO 9000. Também os planos de qualidade são constantemente exigidos nos cadernos de encargos;

As Empresas que exerçam actividades de risco elevado devem organizar serviços internos de Higiene e Segurança no Trabalho (D.L. 109/2000 de 30 de Junho);

As Empresas que possuam centros de produção de agregados (areias, britas, tout-venants, etc.) para Betão, Misturas Betuminosas, Argamassa, Trabalhos de Engenharia Civil e Construção de Estradas, Enrocamentos e Balastros de Vias Férreas são obrigadas a fazer Marcação CE nos seus produtos; e

As Empresas deverão efectuar verificações periódicas dos equipamentos de trabalho designadamente equipamentos móveis e para elevação de cargas (mini-escavadoras, bulldozer, pá carregadora, retro-escavadora, empilhador, camião, bulldozer de lagartas, etc.) no início da sua utilização, a intervalos regulares e quando ocorrerem factos excepcionais que possam afectar gravosamente a sua segurança (Dec.-Lei nº 441/91 de 14/Nov. e nº 82/99 de 16/Mar.).

OS CLIENTES SÃO FIEIS OU LEAIS?

O tema “fidelização” de clientes é, pelo seu significado intrínseco, potencialmente discutível, sendo objecto de muitos trabalhos académicos. Fidelização implica “jurar fidelidade”, ou seja, exactidão no cumprimento de uma obrigação. Sabemos que os clientes estarão apenas obrigados ao cumprimento de obrigações que estejam contratualizadas (legais), o que acontece depois do processo de venda ser fechado, e sendo essas obrigações somente referentes ao período ou conteúdo do acordado ou contratualizado. A vontade de voltar a comprar ao mesmo fornecedor não pode, pela própria definição do acto de compra voluntária, que é o que acontece quase sempre num mercado livre, ser forçada ou ligada ao cumprimento de uma obrigação. Esta premissa elimina automaticamente a utilização do termo “fidelização”.

Contudo, e dentro do âmbito da função e profissionais de marketing, o termo fidelização tem vindo ao longo dos anos a ser utilizado com o objectivo de caracterizar determinadas acções das empresas com o intuito de manter os seus clientes, como por exemplo a emissão de “cartões de fidelização”, a oferta de “campanhas de pontos” ou de “rapel”, e outras similares com o objectivo de reter o cliente e evitar que este prefira outros produtos ou concorrentes. 

O facto de um qualquer cliente continuar a comprar um mesmo produto ou a um mesmo fornecedor é apelidado de “lealdade” e não de “fidelidade” (Escobar, I.G.). A lealdade indica que a escolha do produto ou fornecedor foi uma opção válida no momento de eleição do cliente para comprar uma solução (Marins, A.).

Efectivamente, a “lealdade” é a continuação de preferência por um dado produto ou fornecedor, enquanto não surgir uma nova e melhor oportunidade de compra que se possa traduzir numa maior oferta de valor, sendo que todos os benefícios obtidos e todos os recursos utilizados são equacionados na determinação desse valor.

Desta forma, parece-nos mais apropriado a utilização do termo “lealdade dos clientes” em vez de “fidelização de clientes”.

A “lealdade” pode ser avaliada por métodos específicos que determinam o “grau de disponibilidade” de um consumidor para aconselhar um produto ou fornecedor ao “seu melhor amigo” (i.e. Leary, B.). É a esse grau de disponibilidade e de compromisso que se intitula “lealdade”, na medida em que o mesmo possibilita prever com alguma probabilidade que o consumidor irá considerar a repetição de compra do mesmo produto ou ao mesmo fornecedor.

A avaliação do grau de lealdade dos clientes não pode, desta forma, ser confundida nem misturada com a avaliação da satisfação.

Sendo a satisfação o resultado da equação “desempenho percebido/expectativas” (Baker, R.), assumindo assim o mesmo formato do “valor” (NP EN 12973), dificilmente a medição do grau de satisfação do cliente pode ser mesclada com a medição do grau de lealdade (e não fidelização) do mesmo cliente.

Vários estudos ainda demonstram que a satisfação do cliente não é forçosamente garantia da “fidelização” dos clientes (www.capgemini.com),  o que vem confirmar a inadequação de misturar os conceitos de “satisfação dos clientes” com o de “lealdade dos clientes”.

Misturar ambos os conceitos na mente de uma empresa pode-se tornar perigoso na medida em que a mesma, ao confundir o significado de diferentes indicadores, ou até mesmo variáveis, poderá potencialmente perder a capacidade de os compreender e interpretar devidamente, com os consequentes efeitos que isso poderá trazer para a gestão da mesma empresa. 

O DESAPARECIMENTO DA “VELHA” CLASSE MÉDIA

É recorrente nos dias de hoje, nos órgãos de comunicação, nos fóruns na internet, em conferências e noutros locais de discussão, lermos e ouvirmos que a classe média está em extinção.
Sem preocupações de excessivo rigor histórico, convém compreender como e porque surgiu a classe média.
Na idade média a riqueza estava acumulada na nobreza e no clero. A posse de terras e construções e de ouro e outras riquezas semelhantes davam à nobreza e ao clero a capacidade de dar e retirar a seu belo prazer. Os pobres viviam no ou abaixo do limiar da pobreza. Os ricos viviam em condições, para a altura, muito acima dos primeiros, criando-se um fosso difícil de anular. A terra era a principal fonte de receitas.
O comércio e algumas profissões especializadas foram causa e efeito simultaneamente do surgimento da burguesia, classe que se concentrava nos burgos, muitos com estatuto de independência relativa, especialmente no que dizia respeito aos impostos. Foi esta nova classe que contribuiu para a primeira onda de globalização, iniciada pelos portugueses mas verdadeiramente explorada por outras nações como a Holanda e a Inglaterra. O comércio foi fonte de altos rendimentos que foi enriquecendo a burguesia e empobrecendo a nobreza, que já não tinha na terra a grande e maior fonte de criação de riqueza.
Nestas condições, quando surge a revolução industrial com a máquina a vapor, a burguesia que tinha o capital e não precisava de terra para criar riqueza, investiu nos meios de produção industrial. De repente a mão-de-obra assumiu uma nova forma, a da sua aplicação à produção em grandes quantidades. Já não era preciso tanta gente para produzir tão pouco, mas antes pouca gente, com mais alguma especialização do que o mero saber de trabalhar a terra, que podia produzir muito mais. Esta gente era mais bem paga do que a tratar da terra, acabando por ser também mercado consumidor para os novos bens produzidos a custos mais baixos. Os investidores viram assim os seus investimentos altamente compensados, permitindo tal enriquecimento a esta classe derivada da burguesia ir substituindo progressivamente a nobreza na cadeia da riqueza.
Enquanto no campo os trabalhadores agrícolas apenas ganhavam para sobreviver, nas cidades com desenvolvimento industrial começava a surgir a classe média, que tinha mais qualificações e ganhava mais.
O século vinte foi o apogeu da classe média no Ocidente. A riqueza foi abundante, fruto da capacidade negocial do sindicalismo, e o nível de vida prosperou, tornando a classe média altamente consumista. Contudo, o movimento do investimento para outras regiões geográficas de mão-de-obra barata na procura da maximização do lucro, deixou a classe média ocidental sem a sua tradicional fonte de rendimento, a especialização industrial.
Simultaneamente, com a revolução da informação, outras profissões surgiram com muito maior importância e relevância para a economia ocidental. O conhecimento muito elevado e especializado assumiu-se como a principal necessidade nalgumas áreas. Para esta nova classe, apesar de ainda diminuta em dimensão, a riqueza ficou mais acessível. Para quem vivia do velho paradigma da revolução industrial a riqueza começou a desvanecer-se.
É nesta encruzilhada que estamos neste momento. Uma nova classe altamente qualificada e especializada assente no novo paradigma da revolução da informação vai prosperar, mas mantendo-se reduzida em dimensão. A grande classe média assente no velho paradigma vai empobrecer. Resta-nos saber até onde. Mas que é irreversível, é!

RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES

Com a actual situação de crise mundial, primeiramente de ordem financeira e progressivamente de cariz económico, as empresas com fim lucrativo e outras organizações que não têm o lucro como objectivo principal, estão a alterar o seu paradigma de abordagem ao mercado e à sociedade.

A relação de “deve e haver” entre todas as partes envolvidas é cada vez melhor compreendida pelas pessoas, enquanto cidadãos e/ou consumidores. Com base nesta mudança de paradigma, muitas organizações têm vindo a alterar a sua atitude para com os diferentes “stakeholder”, nomeadamente a sociedade em geral.

A responsabilidade social, para indivíduos e organizações, passou a assumir um carácter vital para o desenvolvimento de relações duradouras e sustentáveis entre as diferentes partes envolvidas nas mais variadas transacções, tangíveis e intangíveis, que todos efectuamos no nosso dia-a-dia.

Empresas responsáveis têm atitudes e comportamentos positivos e activos para com as pessoas enquanto nos seus “locais de trabalho”, para com os consumidores e outros parceiros enquanto actores no “mercado”, para com a preservação e melhoria de condições “ambientais” e para com a “comunidade”. Assim, as organizações devem desenvolver esforços nos seguintes âmbitos:
- Local de trabalho: formação das pessoas, inclusão de grupos desfavorecidos, criação de condições de higiene e segurança, etc.
- Mercado: cumprimentos de legislação, normas e boas práticas referentes à sua actividade e criação de serviços que respondam às necessidades sociais, ambientais e outras de importância para os diferentes tipos de consumidores.
Comunidade: fomentar o voluntariado e suportar actividades e agentes locais das respectivas comunidades.
Ambiente: medir, controlar e melhorar os factores ambientais determinantes para a preservação e melhoria do ambiente, como resíduos líquidos e sólidos e emissões gasosas.

Contudo, nem sempre os seus deveres ou esforço necessário para que possam assumir um papel activo e positivo no âmbito da responsabilidade social são bem compreendidos pelas empresas e demais organizações. De tal forma, que se criou o entendimento errado que ser socialmente responsável acarreta custos para as organizações. Nem sempre, ou poderemos dizer, quase raramente essa é a verdade. Ser responsável é assumir comportamentos adequados que possam criar algum tipo de valor para diferentes “stakeholders”, o que não implica forçosamente a existência de um determinado custo.

Poderemos dizer que existem seis formas genéricas de ser socialmente responsável, tanto para organizações como para indivíduos. Estas são:
1. Fazer uma oferta: equipamentos usados, produtos defeituosos mas utilizáveis, instalações, etc.
2. Fazer um donativo: em dinheiro ou em crédito ou desconto.
3. Voluntariado: oferta de tempo para actividades não remuneradas.
4. Empregabilidade: oferta de emprego a grupos desfavorecidos.
5. Ambiente: implementação de políticas de redução, de re-utilização e de reciclagem.
6. Apoio técnico: prestação de apoio técnico a entidades e indivíduos carenciados.

Os benefícios são incomensuráveis, tanto para os indivíduos como para as organizações que assumam atitudes e comportamentos socialmente responsáveis. O reconhecimento pelos respectivos pares e parceiros bem como pela sociedade em geral, apesar da sua intangibilidade, costuma devolver muito mais do que o esforço despendido para com o fim da responsabilidade social.

A sociedade, enquanto ambiente que junta cidadãos, e o mercado, enquanto espaço metafísico que agrega consumidores e outros agentes económicos, dão, cada vez mais, especial importância a pessoas e a organizações que sejam socialmente responsáveis, através da preferência dos seus produtos e/ou serviços, no suporte das suas acções, no reconhecimento das suas marcas, na participação nos seus projectos e na recomendação das suas actividades.

Façamos do mundo e da sociedade melhores lugares para vivermos.